在启动商业智能和分析项目方面遇到过难题的组织，应该后退一步，深呼吸然后问自己几个问题。至少，在读了来自分析软件供应商SAS研究所和麻省理工学院斯隆管理评论推出的一份报告之后，我确实这样认为。

　　这些问题包括：

　　1、应该先通过确定一个业务领域，让它从商业智能和分析技术中获得成效，然后再启动项目，我们做到了吗？

　　2、应该在各部门之间建立了长久的合作关系，鼓励讨论和信息共享，我们做到了吗？

　　3、应该通过建立“高管交流计划”，量化分析策略的预期投资回报率，来获得管理层的支持，我们做到了吗？

　　按照SAS这份报告的观点，如果对于以上这些问题组织给出的答案是“没做到”，那么组织就需要认真的自我反省了。有许多信息可以来判断分析项目是否达到了预期结果，比如数据质量，使用的工具和使用工具团队的分析能力（正确使用工具绝对重要）。但是，许多公司总是行动太快，而缺少有效沟通流程和管理层支持。

　　这份SAS和麻省理工学院的联合报告名为《从价值到愿景：数据分析的可能性再构想》，于去年年底对2500名业务主管、经理人和分析师进行了调查。据SAS表示，受访者来自全球121个国家，涉及超过30个行业，他们所在的公司年收入从不到2.5亿到200亿美元不等。

　　该报告突出显示了不同组织之间的分析成熟度差异，把调查公司分成了三类。其中有28%的公司“遭遇挑战”，有60%的公司在“稳步实践”，剩下11%的公司算是“不断创新”。

　　分析能力使创新者与众不同

　　报告中把创新者定义为：强烈认同分析可以帮助改善组织创新能力，并且已经给组织带来了竞争力优势。实践者主要用数据策略和运营问题，而遭遇挑战的组织对数据的使用很难超越基本报表和营销应用。

　　该报告中还提到：“分析的挑战存在于整个数据生命周期中，从上游捕获、治理、集成和访问阶段，到下游数据的分析和传播，都存在问题。要解决这些问题，组织必须在改善基础设施、流程和技术技能方面进行投资。”

　　缺乏分析能力的组织可以从小做起，让一部分业务从分析中受益。该报告建议，在扩大项目范围之前，应该先关注较小领域，解决所有突然冒出来的问题。

　　随着项目的扩大，分析项目经理们应该促进跨部门协作，来识别和建立分析目标以及可度量的结果。他们应该努力优化内部分析资源的利用，并准确识别需要从外部世界带进来什么。在公司内部寻找对分析感兴趣的人员也是一个好方法。

　　与分析天才们一起吃个饭

　　该报告还提到：“要注意从内部挖掘分析天才，吃午饭的时候在他们旁边坐坐聊聊。”

　　虽然没有自上而下的支持也可能获得分析的成功，但是前者依然是最省事的方法。SAS报告中也提到，要考虑赌场巨头凯撒公司的例子，为了帮助灌输更多数据驱动的文化，凯撒公司在管理团队中安排了各种类型的“分析传教士”，没有顶级高管的强力支持这种方法可能不会成功。报告还说：“这是管理过程中的一个艰难转变，需要来自总部企业高层的支持。”

　　根据我多年来与许多分析技术用户交流的经验来看，我同意SAS中另外一个最重要的关键就是：要成为分析创新者，要记得关注创新本身。SAS指出，分析更是一种商业洞察力的生成和分享。在分析生态链中的长期成功能把这些见解转化为真正的创新，从而提高基准。但是，对于遭遇挑战的用户，要达到那一步需要首先改善他们的交流方式和策略，以及接近高管层的方法。