Mark Roberge是HubSpot的首席财务官，在招聘销售职位时使用了大量数据分析。但是科技并没有挤走直觉。

大家都知道数理学家实际上已经渗透到了各行各业。这些热衷数据的人们通过处理数据理解商业流程的各个方面，以重组弱点，增强优势。

Mark Roberge是美国HubSpot公司的首席财务官，HubSpot公司在构架集客营销现象方面出过一份力——因此他也是一位数理学家。他使用数据分析来进行商业决策。数据对于他雇佣和培训员工以及管理他公司的几百个销售团队，这些销售团队专门通过使用内容营销、社交媒体、搜索引擎优化和网页分离来帮助公司扩大品牌曝光率。

在近期与TechTarget的访谈中，Roberge讲述了在这样一个技术买家的调研大多能在网上进行，而无需与销售人员进行交流的时代，应该如何制定怎样的销售管理策略。因此，他的销售团队需要变身为顾问型销售员以增加购买体验的价值。Roberge设立了一套粗略的培训“机器”，能够保证前后一致，并以数据为驱动。它也力求能够让销售人员站在售货商和内容生产商的角度考虑问题，而售货商和内容生产商正是推销的对象，这样销售人员就能发挥能力最大程度上进行销售。2015年2月他出了一本书，名为《销售加速度公式》，在此书出版之前，Roberge谈到了他的销售管理哲学：他是如何随着业务的发展，使用数据确定雇佣优秀员工，然后对他们进行培训，让他们为成功做好准备的。

 “我的哲学是科学的，但是我们也为可接受的艺术形式留了很多余地。”Roberge说道。 

为什么数据对于你雇佣及管理销售员工如此重要？

Mark Roberge：我不是那种在销售界摸爬滚打几十年爬上来而自然成为的销售主管。我的学业背景是工程师，是从写代码开始我的职业生涯的。我将科技与科学相结合处理所有问题，包括雇佣销售代表，培训销售代表，建构管理和培训框架，思考需求推动力，思考销售与市场的联合，我处理这些问题都是从一个工程师的角度出发的。

你聘请、培训和培养销售人员的策略有四方面，分别是什么？

Roberge:招聘。决定什么样才是成功的销售人员，对于企业来说息息相关。我曾经雇佣过一个上市公司的顶尖雇员。在一个800人的销售团队里，他是第一名。但是后来发生的事情却很令人惊讶。这个人没有失败，但是成绩也并不显著。

在HubSpot要成功需要不同的技能。这个销售代表之前的公司需要10秒钟来解释品牌的价值点，而在HobSpot则需要一种特定的技能集。我总结出我们的环境中成功的销售人员所应符合的几个标准。前五个标准按降序排列就是，可塑性，好奇心，智力，前期成功以及工作伦理。 

培训。使用相同的可预见的方式。我与其他销售副总裁会面的时候，他们大多数都会让新销售代表跟着现有的销售代表。这对我来说可预测性不强，且伸缩性不够大。我们的顶级销售人员取得的成绩都是有着不同原因的：有些崇尚行动，每天电话不断；有些长于与客户建立良好关系。我无法想象行动派来培训关系派，或者反过来也是一样；他们都有着独特的超能力。

所以我开始制定的更大程度上是一个结构性的销售流程。HubSpot的培训主要致力于让销售团队理解每天打交道的客户的角色。HubSpot的每个销售人员都会搭建网站，运营博客，构架社交媒体关注，创建目标网页，发邮件，进行A/B测试，开展潜在客户培养活动，运营分析漏斗，而这些都是在他们接受培训时构思的网站上进行的。

他们真的是站在即将与之对话的售货商的角度上考虑问题的。对于他们每天的角色和问题有这种程度的理解对于他们极其重要，因为这样他们就能成为顾问型销售。然后我们还设置了销售流程认证和领域内经验考试来测试销售代表的该领域内知识，使他们清楚了解客户预期。

培养。为成功创造条件。我们不依赖冰冷的电话交流，我们依赖的是高质量的内容。我们擅长确定销售们需要重视的、有效益产出的潜在客户数量。我们还在销售和市场之间设立了服务等级协议（SLA），协议规定市场为销售提供一部分合格的潜在客户，而销售则要在一定时间内联系潜在客户，经过一段时间后实现收益。两方都要负责，并每天按照SLA呈交表现报告。我们在两方之间设置量化问责制。

销售代表和经理负责制。我相信伟大的销售管理与伟大的销售培训是密不可分的。不幸的是，许多销售经理将大把时间花费在升级漏斗和与其上，而不花在团队发展上。

我想确立营造我们培训和发展员工的文化。在每月的第二天，我会跟所有的经理开会，然后是每个主管，跟他们讨论他们团队中的每一个人。我会问，“这个月这个人你正在培训哪种技能，你是如何进行培训的，以及你为什么选择这一技能？”经理们则会在每月的第一天同他们的销售代表坐下来商讨方案。这都是密切相关的。 

所以这并不仅仅是，“我们需要来改善一下你的产品展示。”这是“你觉得你在质量上完成的怎样，和现在让我们看一下数据：这是你打过的电话数量，这是你产品展示的转换，这是你的平均交易量。根据这些数据，你认为你在销售代表里排名第一/最后的原因是什么？现在我们已经看完了所有的评估和你所有的数据，下个月要改善哪一两个技能才能实现最大程度的改变？”

销售代表和经理一起改进，我们对他们设定的计划实行问责。

对于你的新产品Sidekick，你为什么会关注销售和市场团队的不同技能？

Roberge：Sidekick我们采用的更多是一种免费增值的模式。在这种分配战略下所需要的销售和市场模式也是不同的。不像HobSpot市场软件这种销售市场主张的顾问型销售，在这种情况下与产品采纳更为相关。所以这些销售人员必须懂技术，需要采用不同的流程，这一流程要求他们更几乎乐意从一线用户开始，而并非从购买决策制定者开始，并确保应用得到使用，然后影响风潮从而影响购买。

今天，随着软件的消费化【基层用户在驱动购买上作用更大】，C级经理们仅仅在努力保持与他们的一线员工使用相同的工具，并努力在企业内部实现某种一致，并实现专业、安全的商业版本运营。有史以来第一次，我们正在运营一个这样的模式。这影响着我们的销售流程和我们需要的引航人。

有没有你看到的数据与直觉不符的情况？

Roberge：领导团队时还会有许多定性直觉。总会有这种情有可原的时候，即时机不对的人影响了数据。数据对我们来说非常重要，我们可能比大多数企业都更依赖它，但它并不是全部。有时候直觉确实也很重要。

本文原载于电子杂志《数据价值六月刊·一步云端》，欢迎免费下载阅读。