每当太平洋天然气和电力公司（Pacific Gas and Electric）有架线工人退休，就会有相当多的经验和智慧随之离开公司。没有这些知识经验，继任者在开展工作的时候会遭遇到各种各样的困难。

　　这的确是许多公司都会面临的一个问题，大多数情况下，完成好工作交接并不意味着“老鸟们”会把他们的经验传）授给你。

　　为了防止出现这些情况，这家位于旧金山的能源公司制定了一套知识库管理战略，目的是把退休人员头脑中积累的经验整理出来，避免珍贵经验的流失。在接下来几年还有一大波退休潮，目前的21000名员工中几乎会有一半会退休，这就促使公司在2009年就开始关注集体经验流失的问题了。到现在，公司已经可以保证工人们的隐性知识得以传承。

　　知识管理困境，即如何提取集体智慧并确保这些信息可以被新入职员工应用利用，是许多组织目前面临的挑战，因为婴儿潮一代占全美国劳动力的43%，这些人在2011年开始达到退休年龄了。退休潮预计会在2020年达到巅峰，之后还会再持续十来年。

PG&E（太平洋天然气和电力公司）使用步步跟踪的流程来识别接近退休员工，判断他们谁可能有“珍贵知识”，丢失会有风险。

　　对于太平洋天然气和电力公司（简称PG&E），这意味着在接下来三到五年中，将有高达45%的员工有资格借鉴退休群体经验。Kent Lamb认为，毫无疑问，这一点对于PG&E公司很重要，因为“该公司花三到五年就可以培训新人电力架线工上岗。”Kent Lamb是PG&E的员工发展经理。天然气线路技术人员和电力架线工占PG&E公司劳动力的27%。

　　如果有新入职员工担任天然气和电力设备架线工，他们通常花三年时间当学徒，然后才能成为一名熟练工人，独立承担岗位职责。到那时，他们应该已经掌握了技术方面的应知应会信息，这些都是去现场修复损坏线路、泄露和变压器需要掌握的技术。但是他们还不能像那些工作很久的员工一样经验丰富，那些人可能已经工作了30年。Lamb说，经验的相对缺乏可能对团队生产率和公司对客户服务的可靠性以及员工安全性有负面影响。

该图展示了风险评估样例，管理者还要填写接近退休年龄的员工。

　　Lamb曾经在技术会议上提到过PG&E公司的知识管理战略，他说公司希望有人离开前分享的信息是一种隐性知识类型，很难传承分享。

　　Lamb说：“它不是文档，但是却是很独特的。有人把它称为‘部落知识’，而这些知识实际上是需要分享的。”

　　识别隐性知识

　　显性知识是那种通常称为“what”类的知识，可以被在课堂上传递，通过书籍和互联网交流。隐性知识是“how”类知识，你通常可以随着时间推移在现实世界的经验中积累，或者是一对一的传授，类似于艺术或特定技能的掌握。

个体风险评估权衡和评分汇总，用以判断个案对组织有何影响。

　　Lamb说：“挑战在于，我们怎么能从个体提取出来信息，我们如何挖掘使信息变成易于重用的形式？有时候信息存在于人的头脑中，个人笔记本中或者智能手机上。”

　　例如，知道如何进入或离开远程地点，或者暴风雨之后吉普车走哪条路会比较安全这样的问题。这种“私密的区域部落知识”只是PG&E公司想让工人们利用的信息种类之一。

　　PG&E公司管理人员还发现，他们自己也处在失去专业知识的风险中，包括独特的流程、系统信息、供应商和制造商接触信息、故障诊断方法以及复杂故障排除。为了避免这些经验流失，该公司组建了一支队伍来研究如何转移这些风险。Lamb说，这个团队开始深入研究企业知识管理战略，咨询了其它一些公司（如雪佛龙）的相关规划经验。

　　关键风险分级

　　PG&E公司的人力资源部门使用IBM的SPSS软件跟踪员工年龄、他们的任期以及符合退休的条件。Lamb说，该软件还可以显示人员损耗趋势和“各种价值和因素”，包括401（k）计划的评估价值，家里有几个小孩，有多少子女在上大学。它可以帮助查明劳动力发展规划最关键的地方在哪里。这件事花了该团队五个月时间，他们设计了一套表格，部门经理可以为每个员工填写一份。

为员工设计的行动计划可以让他们的知识能传递给其他员工，能以可调用或可重用的方式记录。

　　管理者完成了工作组“风险评估”，提取了他们认为组织内比较关键的知识。该表格审查了十类知识，管理者要求每一年半完成一次评估。他们对三大类知识进行评级：知识的关键性，员工离岗时间和个体替代能力（这一指标表示在危机出现或人员缺席的情况下他们能进入其他专家岗位工作的能力）。

　　Lamb说：“我们要求管理者做的多少有点超出他们的能力。”他建议，如果组织有“有经验的知识管理从业者来承担这项繁重任务的话”，组织会得到良好服务。他的部门帮助管理者们整理评估文档，这样他们就可以识别那些应该提交个人行动计划的个体成员了。

　　Lamb：“这仅仅是目标设定的初步。没有什么神奇的。”评估结果“是组织中你应该与之一起工作的人员的良好汇总。”关键是为掌握隐性知识的人设定每个具体目标。

　　让大家都参与，然后记录他们的知识是知识管理战略的下一步。

　　他说：“你需要鼓吹他们的自我价值。鼓励他们留下经验资产。”

　　更新和创建知识内容

　　他们的做法包括纠正和更新指导手册，创建新“知识笔记”，鼓励老员工保持记录。该公司还制定了指导方案和轮岗分配，这样年轻点的工人可以通过观察获得知识。PG&E公司正在制定新的在线培训资料，都是由婴儿潮时期出生的这批快要退休的有经验的老工人整理的。

　　Lamb说：“我们在监视着过程，提供给高层管理人员总结报告，并跟踪结果。”

　　Lamb还说，虽然没有确切的数字，但是从一个接一个的案子估计，管理者曾经这么说过，“‘我们现在可以稍微松口气了。’他们可以指着已经完成的培训告诉我们说，学习的结果是他们可以更加均匀地分配工作了。”

　　社交媒体扮演重要角色

　　Lamb说，PG&E公司使用SurveyMonkey做在线风险评估。他认为该产品“有点麻烦”，他说他经常下载调查信息到Excel文件中，然后跟踪结果并给个别员工创建行动计划。管理员和其它有关各方面使用微软公司的SharePoint来跟踪员工行动计划进展。

　　Lamb还说，人力资源部门已经启动了一个微软Yammer试点项目，增加企业社交维度信息到整个知识收集项目中。Yammer是微软公司的企业社交网络软件。

　　Lamb说：“我很想看到公司在这些领域的增长。社交媒介对我们来说是一个增长的机会。它将变得非常关键，我们作为一个公司要加快赶上社交媒介的发展。它是下一代想要的。”