在对管理商务智能项目的掌控中，如果有一个步骤在分析师和咨询师看来是重要的，那一定是让业务部门积极参与到BI流程中，意义不仅在于帮助采购并确保业务需求得到满足，更在于让业务用户承担起在创建报表和BI仪表盘中的重责。

　　Forrester分析师Boris Evelson认为，由于业务用户与BI系统数据的接触最多，所以他们的参与对BI管理应用的成功实施至关重要。他说，BI软件的技术发展使得终端用户能够处理创建报表和仪表盘的大量流程，把数据呈现出他们想要的样子。

　　“有了这么多现代的、用户友好的BI工具，我实在想不出为什么还会有业务用户在使用Excel时连他们80%的业务报表和仪表盘都创建不了。”这应该会激励BI管理者和IT专业人士更加关注于部署BI系统的策略性。

　　同时，Evelson建议企业不要把BI项目的控制权交给IT部门，特别是当他们计划成立一个中央团队进行企业范围BI管理的时候。虽说IT部门在数据准备方面有绝对优势，但是对于一个有效的BI项目来讲，管理和治理同样重要；注意，把BI项目视为又一个IT项目从长远来看不是件好事。

　　“业务所有权是成功的主因；BI当中有个关键词——业务（business）。IT技术的传统主义者也许在其他领域非常成功，但在BI领域不能想当然地复制别的最佳实践。”

　　南非9sight咨询公司创始人Barry Devlin认为，业务管理者和员工在BI项目计划的优先级方面不一定完全理解。BI开发和部署策略可以由短期需求来决定，但长期的话将产生不少问题。业务代表、BI团队和IT部门应该一起对BI项目进行策划，而不应该总是由业务部门来单独负责。

　　对此，Devlin、Evelson和其他分析师共同提出了一些注意事项，来帮助用户成功地管理BI项目。

• 写好方案，但不要一成不变。

　　长期的BI计划十分重要。Devlin说：“你必须要有一系列合理的执行计划，优先于业务需求；然后才是实施项目，并在短期内为业务提供有用的信息。”同时，他提到了企业不应当死板地遵循某一个BI策略，必须学会灵活应对业务变化。“如果你认为可以计划一年以后的事情，而不做任何改变，那你一定活在桃源仙境里。业务会发生改变，你也必须随之灵活调整自己的计划。但也要掌控住大局，不要完全搅乱了原有的计划。”

• 传达出业务用户想要的BI性能。

　　这一点看起来是废话，但往往会被很多人遗漏。加拿大咨询公司WiseAnalytics的创始人兼总裁Lyndsay Wise说，业务用户有时候没法顺利将需求转化给BI和IT开发人员，这就造成了生成的报告和仪表盘都不是用户所需要的。BI管理者需要确保事先准确地认定业务同行的BI目标。“你必须找出他们的业务需求，然后确保自己的BI系统能够满足那些需求。”

• 选择具备各种相关技术的BI管理者。

　　Devlin提到，管理一个BI项目需要特殊的能力；这个管理者必须拥有技术、人际和流程管理的综合技能。“最重要的是在对技术有一定理解的基础之上，具备管理企业问题的能力。不仅要在业务方面游刃有余，还得对业务需求了如指掌。”

• 切忌循规蹈矩。

　　BI的发展神速，这已成为业内的定律；成功的BI管理需要对全新项目和技术重新评估、重新实验，这样才能找到BI的最佳实践。美国McKnight咨询集团的总裁William McKnight说：“企业很容易就会在多年的运营模式中变得麻木。有时候你必须冲破障碍、改变思维模式，用新生的方法去做事。”