越来越多的人力资源软件用于持续的反馈和目标设定，为公司提供了更多的指标来识别人才和培养技能，提高员工的绩效。 Denise Domian自称是一位数据极客，他说：“我最初从学校出来的时候是一名会计师。不过我仍然喜欢数字，因为我认为数字可以告诉人们很多信息。”现在，她在Bon-Ton零售店公司担任人力资源高级副总裁，实施的持续绩效管理系统积累了很多数据。 Bon-Ton这家百货连锁店公司总部位于美国纽约，四年前该公司决定把繁琐的纸质办公流程实现自动化，以实现持续的绩效管理。这种做法正在日益流行，能够以更高频率的指导和反馈模式替代一年一度的员工评审流程。该公司从Cornerstone OnDemand 购买了基于云环境的绩效和学习模块，让员工和管理人员记录年度评估、目标和个人发展计划（IDP），然后全年监测执行进展。软件还支持继任者计划和“社交学习”，支持员工分享自己的专业知识。 Domian说：“管理者和同事之间的交流承诺可以用软件管理起来，这正是我们希望看到的。” 集成的系统还可以帮助HR确认持续绩效管理流程中的每个步骤。此外，Bon-Ton公司使用Cornerstone完成能力评估，定义了普通岗位需要的技能、知识和能力。 公司每年都会做一次绩效评估。Domian说：“我认为每年有这样一次交流是非常重要的。我们可以把绩效评估和工资挂钩。”不过，每季度的“检查点”对员工更好地完成工作非常有帮助，可以帮助他们沿着职业生涯方向迈进。

聚焦目标的持续绩效管理

工作中的情况总在不断变化，这意味着员工在年度绩效考核中发现一个问题时已经几个月过去了，纠正问题已经太晚了。持续绩效管理提供了一种更加频繁指导和反馈的方法。 持续绩效管理工具变得越来越普遍了，现有HR软件供应商会给当前软件增加新特性，新兴软件公司提供的产品也会包含这方面功能。这些产品帮助管理者跟踪员工工作进展，指向既定目标，提供定期反馈。 一些工具使用了目标管理策略（称为目标和关键结果），员工可以看到与工作相关的目标与业务目标的一致性，以及实现这些目标的具体步骤。一些持续绩效管理流程允许员工互相评价反馈，有时候是匿名反馈。同行对等反馈专为帮助员工识别自己的优势和待改进方面而设计。 Forrester研究公司分析师Paul Hamerman说：“我们生活在一个不断接收信息的世界，你现在有机会重新调整持续获取信息流的过程，这样员工就能关注于他们所做的工作，知道他们未来需要做什么，而不是只知道以前做过了什么。” 关于继任者计划，她说公司已经看到指针达到了理想的百分比，可以衡量员工一定时期内技能、知识和能力的进步。公司也达到了内部提升70%的目标。

绩效数据推动人才分析

与大多数零售商一样，Bon-Ton公司也跟踪在员工绩效评估中扮演角色的其它数据。Domian解释说：“我们是非常倾向度量驱动的公司，我们有采购员和店铺经理。我们知道他们的销售情况，知道客户或者计划人员的净利润目标是什么。”来自某个主机的销量和信用应用数据可以打印出来，CRM软件收集店铺级客户满意度数据，把数据传递到Cornerstone软件让店铺经理评估。 Domian解释说：“我们把绩效评估放到了模块中，这样我们看待员工的视角不只是看潜在机会，也要看机会与他们绩效的一致性如何。” 为了支持入职评估功能，Bon-Ton使用了Infor公司的PeopleAnswers软件。Domian说这款基于云环境的人才分析平台对于持续绩效管理过程和招聘提供一些建议，帮助识别某些角色行为的常见类型。例如：“如果我要雇佣采购员，我希望他们是强势的谈判者，如果我做了入职评估，就可以判断雇员是否是这种类型。如果员工岗位与评估类型不符，我们还可以使用这个评估制定员工个人发展计划。” Bon-Ton使用Cornerstone Engage员工调查软件的β测试版。Domain说：“把Engage软件和相关员工满意度整合起来看，了解哪些因素驱动了员工满意度。我认为这是非常有价值的信息，对招聘和职业路径设计也非常有价值。”将评估和员工调查数据用于分析，结合持续绩效管理数据将能给公司人才策略和绩效管理提供全面的视图和建议。

培养评价反馈文化

来自Halogen的持续绩效管理工具在Cambridge Systematics人才管理实践中是核心应用，该机构有260名员工，是一家交通规划咨询公司，由4个麻省理工学院的教授在1972年创立的，总部设在美国马萨诸塞州Cambridge。 大约四年前，新任公司总裁聘请人才管理专家帮助分析人才流动、职业生涯停滞和年轻员工的培训需求等。很显然公司需要建立一套HR管理体系，因此他们聘请了Linda Cataldo作为高级HR和组织发展领导。她很快发现了绩效管理、人才管理和继任者计划的问题，了解到组织在给员工提供反馈方面做的还不够。 她对流程化的绩效评估颇有微词，这种做法削减了公司计费咨询的时间，这是公司的命脉。同时，发展人才非常关键，因为公司的产品是他们咨询顾问的智力和知识。Cataldo来的时候，评估工作是基于本地一家公司在Lotus Notes上建设的应用实现的，利用电子表格完成考核。原来的流程制定的目标并没有驱动业务目标。Cataldo说：“我们招聘那些看起来与我们相像的人，他们要知道工作该做什么，什么是重要的事。” Cambridge Systematics公司现在使用Halogen绩效软件管理来自同事和内部客户的持续反馈（通过微软Outlook插件实现），这涉及到年度考核。目标是受监控的，发展计划要制定好，从Halogen仪表盘中建立学习路径。她说：“组织中的每个人都要能接触到。” 年度评审和目标设定流程在很多方面仍然是传统的，有一定的形式化。不同之处在于年中评审，Cataldo称之为“持续面谈”，主管们面谈时可以聊工作与生活的平衡、工作满意度、发展需求和员工离职风险。Cataldo说：“不要谈员工为公司的付出，而要谈我们能为员工做什么。这是公司主管真正最近员工的另一种方式。”

让同行同事评审

同行反馈听起来像是员工绩效评审的双刃剑。对于会计出身的Josh，可能对你有好处，你会探听他的小秘密吗？再者经理会信任大家对Becky的一致好评吗，人们会喜欢那些每周在办公室自制巧克力饼干的同事吗？ Linda Cataldo是Cambridge Systematics咨询公司高级HR兼组织发展负责人，她认为，同行评审实际上是真正的混合模式。“我们要探讨文化变革和建立反馈文化时，要让大家理解反馈是积极的和有建设性的好事，这是非常有挑战的事。” Cataldo发现员工倾向于保留积极正面的反馈。他们宁可不与某个同事一起工作，也不好意思对同事负面评价。在离职面谈时，员工把这种情况称为“千刀万剐”。有时候你感觉到不对劲，但是没有真正切实可行的解决办法。 作为回应，咨询公司的管理者努力告诉员工：大家喜欢得到反馈，因为这样可以帮助我们更有效率。这是我们真正要努力实现的目标。 该公司还做了重大变革，把年终奖金与绩效评估挂钩。她提到，“作为补偿手段推出了我们基于标准制定的矩阵，提供推荐信息给管理者和我们的财务人员，提出建议薪资增长的信息。”绩效数据的推动还刺激了人员招聘，帮助识别组织中表现出色并获得成功的人员。