业内人士对于未来的预测过于乐观，他们通常不断重复着给出一些很早前就出现的技术名称，如果这些技术没有被采纳就反复鼓吹这些技术的优点。当然，2013年同样也有这样一张写满全明星技术的清单，这其中就包括大数据时代各种技术的排列组合，移动商务智能，社交媒体分析，云商务智能和Hadoop。

　　他们要的不是技术而是领导力

　　每个人都喜欢光鲜亮丽的新玩具，但是几乎没有什么公司需要新技术。企业所要面对的真正挑战是如何利用好他们现在已经拥有的技术，这就需要有良好的领导力。对于已经开始运作一个商务智能团队的任何人来说，都知道管理技术比操控涉及将技术应用到商业问题的政治手段要容易的多。这就是为什么在领导力和商务智能的成功之间有着很强相关性的原因。

　　我很幸运的遇到了许多在过去20年相当成功的BI领导者，在我最近的大部分书中介绍了六个这样的成功人士。在采访过程中，他们除了介绍自己的技术水平，更主要的是将我们的采访时间用来讲述人、过程和策略。即使我们谈到技术，对话也会最终转回到关于管理和激励员工等问题上来。

　　我发现有能力的BI领导者都具有惊人的整合对立部分的能力。他们知道如何利用技术将处在竞争对立状态的两个小集团融合在一起。他们同样会小心翼翼的避过政治上的雷区，包括业务和技术冲突以及划分独立的公司和集体利益。

　　打破业务和技术之间的隔阂

　　在大多数组织中，商业和IT之间都隔着巨大的鸿沟。他们使用不同的语言，向不同的上级做汇报，追寻不同的职业道路。业务人员每天飞速的达成消费者新的需求并改变市场条件，他们看重创造力和改变的能力，更加注重短期目标。IT部门则注重传达稳定、安全、可靠的信息服务。IT从业者天性谨慎，并且行动相对缓慢以避免造成对公司产生长期不良影响的错误。

　　成功的BI领导者打破了业务和IT之间的鸿沟，他们用双方都能理解的方式进行交流并帮助他们进行沟通。我称这些领导者为“紫色人物”。因为BI领导者既不像业务人士那么冷静的“蓝”，也不是IT人士激进的“红”，而是二者的结合。把蓝色和红色结合在一起你就能得到了紫色。紫色人物是商务智能成功的关键。

　　这些IT领袖创立了由业务人士和技术专家所组成灵活、自治的团队。作为这个过程的一部分，专家们被引入业务中：他们向部门领导进行汇报，和业务部的同事坐在一起参加他们的会议。因此，成功的BI领导者建立一个专注于传递业务价值的团队，而不是将业务和技术分隔开来。

　　这样的领导者也雇佣高端人才。但是他们并不仅仅是寻找专家，他们寻找其他的紫色人物，这类人遍布于业务分析师，或者我们称之为产品经理。他们需要具备一种特定程度的技术能力，但是他们也需要深厚的业务知识以及利用数据获得商业回报的激情。他们意识到训练聪明、有积极性的业务人士使用技术，比教会技术专家业务知识更容易些。

　　BI领导者所要考虑的还有很多

　　BI领导者所面对的另一个挑战来自于部门经理的内在不信任，他们害怕如果将权利交付给一个中心组织，他们的商务智能项目将永无天日或者将被企业需求的焦虑所冲淡。相反，IT人员担心业务部门的用户创建大量使用非标准化的工具生成的信息。

　　为了解决双方的顾虑，成功的领导者对商务智能团队采用一种类似于联邦制的方法：一个联合的小组负责最适合集中管理的项目，而各个部门负责管理最适合在业务中的开发项目。这就保证了经济的规模和效率，同时也不会破坏各部门去实现他们自己信息需求的能力。

　　平衡企业和部门需求需要技巧和沟通。中心团队必须标准化共享的数据和定义并且时刻准备好给每个部门提供他们所需要等级的技术支持以建立数据集市和报表。相应地，各个部门需要遵守企业标准并且愿意将他们的技术和时间贡献出来以发展核心平台创造标准来管理商务智能的配置。为了走好这条钢索，BI领导者需要及早并经常和他们的直接领导以及他们拓展的BI团队进行沟通。领导力，而非技术，是商务智能成功的关键因素。我希望这是2013年的新趋势。